Как продали B2B-компанию в узкой нише стратегу из смежной отрасли

Коротко о сделке#

Что это был за бизнес#

В 2019 году я, Валерий Мосолов, и мой брат Александр Мосолов запустили B2B-компанию в сфере дополнительного профессионального образования. По закону в ряде сфер — лаборатории, медицина, охрана труда, строительство — сотрудники обязаны проходить повышение квалификации и переподготовку. Без этого организация не может работать. Мы делали для них образовательные программы и выдавали документы об обучении.

Изначально мне хотелось сделать в этой нише небольшой дизрапт. Большинство клиентов в первую очередь интересовал сам факт прохождения требований закона — глубина и качество обучения для них были второстепенны. Мне хотелось перевернуть эту логику: давать что-то полезное по сути, нормальные материалы, базу знаний, реальное обучение. Сначала с этой моделью мы быстро выросли — за два-три года вышли на хорошие объёмы. Потом поймали себя на убытке: мы быстро росли, но расходы росли ещё быстрее. Перестроили компанию — сократили команду, упростили продукт, стали работать ближе к рыночному стандарту. После этого начали зарабатывать стабильно.

Но в этот момент у меня пропала миссия. Раньше я нёс что-то новое — теперь делал обычный бизнес как все. Стало скучно. Параллельно я уже понимал рынок и видел, что он маленький — сильно тут не вырастешь, в сегменте даже не было примеров значительно более крупных конкурентов.

Решение продать#

Появилось желание выйти из этого бизнеса и заняться чем-то другим. Это был 2024 год, его начало. Бизнес работал и приносил деньги — то есть никакого внешнего повода продавать не было. Внутри я уже принял решение.

Первая попытка — сорванная чужими советами#

Я пошёл советоваться к знакомым предпринимателям, кто продавал свои бизнесы. Получил набор стандартных установок: продаются такие сделки долго — год-два; покупатели обычно крупные игроки рынка, которые долго смотрят на динамику компании; после покупки новые владельцы часто меняют руководство; идти надо в большие брокерские агентства и параллельно размещаться на Авито.

Эти установки звучали авторитетно, и под их влиянием мы приняли несколько решений, которые потом привели к срыву первой попытки.

Главная ошибка — мы предупредили о планах одного человека из команды. Ключевой руководитель, операционный директор, был мне близким человеком. Я решил поступить по совести — рассказать ему. И ещё проговорить ту самую установку: что после продажи новые владельцы часто меняют руководство. Для него это стало переломным моментом — он решил уходить.

Бизнес перестраивался под его уход. Мы понимали, что впереди просадка. А по тем же советам — на просадке не продают. Продажу отложили на год, вернулись в операционку, чтобы стабилизировать компанию.

Сейчас, оглядываясь назад, я вижу всю эту цепочку как пример того, чем опасны общие советы людей без большого практического опыта продажи разных бизнесов. Никто из команды, кроме того одного человека, в принципе не знал о наших планах — то есть никакой «утечки» не было, мы сами создали себе кризис из ниоткуда. И сама установка «после покупки меняют руководство» в нашем случае не реализовалась — после продажи никого не уволили.

Возврат к продаже#

Прошёл год. Бизнес работал стабильно, мы много вкладывались в операционку. Но фоновое понимание — что эта работа не ведёт нас туда, куда мы хотим в жизни, — никуда не делось. Чем дольше мы держали компанию в стабильном режиме, тем сильнее это чувствовалось.

К началу 2025-го выгорание дошло до пика у обоих. В этой точке Александр пришёл ко мне с предложением: «Валер, купи мою долю». Я ответил: «Мне свою бы продать». Стало понятно — раз ни один из нас не хочет продолжать, надо продавать целиком.

Снова пошли в большие брокерские агентства — заполнили анкеты, разместились на их площадках. За три месяца — ни одного реального лида. Один заявленный лид не дошёл до встречи.

Тогда стало понятно: через эти агентства мы не продадим. Не потому что они плохие сами по себе — а потому что у них принципиально другая модель: набрать в портфель как можно больше бизнесов в надежде, что что-то из этого продастся. Задачи продать именно ваш бизнес у них нет.

Сильная позиция и слабая позиция в переговорах#

Мы с Александром разделили роли: он держал операционку, я уходил в продажу. Я начал разбираться, как вообще продают компании.

Основная гипотеза, которую нам подсказывали, была такая же: продаваться надо крупным игрокам — типа «как Adobe купил Figma», поглощениями. Я собрал базу: крупные компании из смежных сегментов рынка — стройка, медицина, охрана труда. Тех, кто работает в той же сфере, но не в нашей узкой специализации. Через открытые источники нашёл их директоров и учредителей, контакты, подготовил таблицу.

Но никому из этого списка я сам не написал. Две причины.

Первая — личная: холодный выход к незнакомым людям мне даётся тяжело. Это не моя сильная сторона.

Вторая — стратегическая. Когда продавец сам приходит к покупателю и говорит «купи мой бизнес» — он сразу в слабой позиции. Покупатель чувствует нужду и торгуется по нижней границе. Сильная позиция в этих переговорах — когда к покупателю приходит кто-то третий и говорит: «Смотри, есть классная компания на продажу, тебе может быть интересно». Тогда покупатель оценивает актив, а не нужду продавца.

Знание у меня было — действия не было. Нужен был тот самый третий человек.

Иван — друг, который стал партнёром по сделке#

Иван Суриков был рядом всё это время. Мы дружили, постоянно общались, и он был полностью в курсе моей истории — про первую попытку, про возврат, про застрявший список. У Ивана был сильный навык встреч и переговоров, и он уже отработал прямой выход на покупателей в своём собственном проекте — знал, как находить контакты, как назначать встречи, как вести разговор.

В какой-то момент стало логичным — пора с ним поговорить о деле. Договорились погулять. Я шёл с конкретной мыслью — предложить ему попробовать продать нашу компанию. И на встрече первым произнёс эту мысль он: «Валер, давай я попробую продать вашу компанию».

Получилось полное совпадение.

Как сделали — методология вместо разрозненных действий#

Иван взял мою таблицу и начал писать владельцам компаний и назначать встречи. Первые две встречи мы пришли вслепую — не понимали, что у нас будут спрашивать, что отвечать на возражения. Но именно эти встречи дали нам материал: какие вопросы задают, на что покупатель смотрит в первую очередь, чего опасается.

После каждой встречи я дорабатывал презентацию. Через несколько итераций она закрывала почти все возражения заранее. Это был первый сдвиг в наших действиях: вместо «приходим и рассказываем» — «приходим с готовыми ответами на то, что спросят».

Второй сдвиг был серьёзнее. К этому моменту мы поняли: подход «продаваться крупным игрокам в виде поглощения» сам по себе не работает. Нет одного типа покупателя — есть четыре. Разные мотивы, разные размеры, разные аргументы. И с каждым нужно говорить по-своему.

Четыре портрета — методология выбора покупателей

Для оценки каждого портрета мы использовали матрицу Ансоффа — классический инструмент стратегического анализа. Если посмотреть через эту рамку, ваш бизнес для потенциального покупателя — это один из четырёх сценариев роста:

Прямой конкурент в той же нише и на том же рынке. Для него ваш бизнес — рост через долю рынка.

Игрок из смежного сегмента на том же рынке. Для него ваш бизнес — расширение продуктовой линейки.

Игрок из той же ниши, но в другом регионе или клиентском сегменте. Для него ваш бизнес — выход на новую клиентскую базу.

Покупатель из другой сферы, для которого ваш бизнес — диверсификация. Чаще всего это частный покупатель, заходящий в новую для себя индустрию.

Под каждый из четырёх портретов нужны свои аргументы и свои каналы. И — внутри каждого портрета второй фильтр по размеру и складу ума. Слишком крупный покупатель — пылесосит рынок, таких единицы, на них уйдёт год. Слишком мелкий — нет денег. Нужен тот, для кого ваш бизнес — заметный шаг, но осилимый. И — кто в принципе допускает мысль о покупке готового бизнеса; для многих собственников эта мысль до сих пор табу.

Как применили на нашей сделке

Иван продолжал работать с исходящим — общался по моей таблице. Я ушёл в входящий: пять параллельных объявлений на Авито под четыре портрета. Прямой конкурент. Косвенный конкурент из смежного сегмента — в двух версиях: широкая и заточенная под аудиторию тех, кто работает с лабораториями. Частный покупатель. Инвестор.

Просто опубликовать объявление на Авито — не работает. Все агентства, в которые мы обращались, делали ровно это: выкладывали объявление и ждали. Ноль лидов было не случайностью.

Поэтому мы зашли на Авито как на маркетинговую площадку, а не как на доску. По каждому из пяти объявлений отдельно тестировали лучшую картинку из множества вариантов и лучший заголовок — чтобы добиться максимальной открываемости. Тестировали разные способы платного продвижения. И заморочились с геометкой: разные геометки под разные портреты, потому что геометка влияет на приоритет в выдаче у пользователя Авито.

Объявления получились настолько разные, что зайдя на каждое, человек не понял бы, что продаётся один и тот же бизнес. Каждое говорило с покупателем на его языке.

И именно объявление под аудиторию тех, кто работает с лабораториями, попало в покупателя.

Покупатель пришёл по объявлению#

Один из тех самых четырёх типов — покупатель, для которого наш бизнес стал диверсификацией. У него были свои компании в смежной отрасли с оборотами в десятки раз выше нашей. Рынок дополнительного образования примерно понимал. Заинтересовался конкретно нашим сегментом — мы делали сертификацию персонала для лабораторий, и для его собственных активов это был органичный заход.

Позвонил по объявлению. Иван принял звонок, час разговора, закрыл на встречу. На встречу с покупателем с нашей стороны пришли мы втроём — я, Александр, Иван. Четыре часа разговаривали. Презентация к этому моменту уже была отточена через предыдущие встречи — отвечала почти на все вопросы покупателя заранее. На той же встрече покупатель по сути озвучил оффер.

Дальнейшие шаги — встречи, обсуждения, оформление. С паузой на отпуск покупателя. Иван сильно сыграл в этой части: много раз доставал на стол неудобные вопросы, которые мы с Александром обсуждать с покупателем напрямую не стали бы — про условия, про детали, про цену. И помогал отстаивать цену в тех местах, где сами мы могли бы прогнуться.

Получили предоплату, потом остальную сумму, всё закрыли официально.

От первого касания с покупателем до закрытия сделки прошло около двух месяцев.

Бизнес продолжает работать примерно на тех же результатах. У покупателя есть прибыль.

Из этой сделки выросло SmartExit#

После сделки мы с братом несколько месяцев отдыхали. А у меня появилось несколько вещей сразу: личный опыт продажи бизнеса, понимание, как это вообще делается, и — живой интерес к этой теме.

Параллельно я видел, что у Ивана получается: он сильно умеет вести встречи, создавать договорённости и доводить переговоры до закрытия. И сам начал говорить, что ему стоит этим заняться профессионально.

Через время к Ивану по рекомендации пришёл ещё один продавец бизнеса. Мы работали по той же методологии — она сработала. Потом ещё одна сделка. Стало понятно: это не разовый успех, это работающий инструмент, который можно превратить в продукт.

Так появилось SmartExit. Не из плана, а из практики — из конкретной сделки, которую мы сами прошли как собственники. И из понимания, чего нам тогда не хватало — и чего, как мы видим, не хватает многим другим собственникам в той же точке.

Зачем продавать бизнес#

Многие собственники, когда устают от своего бизнеса, не рассматривают продажу как опцию. Закрыть, передать, перестать заниматься — да. Продать — нет, потому что «в нашей сфере таких сделок не бывает», «никто не купит», «это слишком специфический бизнес».

Когда мы продавали, мне много раз говорили: «Ты дурак, не продавай. Зачем продавать корову, которая кормит?». Бизнес работал, приносил деньги, всё стабильно — со стороны не было причин из него выходить. Но внутри у меня уже была точка невозврата.

Для меня продажа стала не катастрофой и не отступлением. Это был способ высвободить внимание и фокус, и — получить будущую прибыль заранее. Я как будто купил себе несколько лет вперёд: то, что я мог бы зарабатывать в этой компании, я получил сейчас, чтобы вложить во что-то новое. Вложенные годы и силы не пропали — они монетизировались.

Это важная опция: если ты долго пытаешься, не идёт, ты устал и не хочешь больше тянуть — возможно, бизнес можно продать. Большинство людей об этом даже не думают. Особенно если этот бизнес уже не ведёт вас к жизненной реализации. Или если вы изначально строили его как актив, который однажды превратится в деньги, чтобы пойти делать что-то новое. Многим предпринимателям скучно бесконечно развивать одно и то же. Многим хочется создавать.

У многих хороший бизнес, в который вложены годы, и есть силы только на то, чтобы тянуть его дальше или закрыть. О том, что его можно продать, никто не задумывается, пока кто-то рядом этого не сделает. Меня в SmartExit зажигает именно это: показать, что эта опция существует — и реально работает.